京大 経営管理教育部（専門職学位課程） 経営学 2025年度 院試 過去問 解答例・解説（全2問）

1) 3つの指標の算出

各指標は次のように定義される。 $$\text{売上高営業利益率（税引後）}=\frac{\mathrm{NOPAT}}{\text{売上高}}, \qquad \text{投下資本回転率}=\frac{\text{売上高}}{\text{投下資本}},$$ $$\mathrm{ROIC}=\frac{\mathrm{NOPAT}}{\text{投下資本}} =\underbrace{\frac{\mathrm{NOPAT}}{\text{売上高}}}_{\text{利益率}} \times \underbrace{\frac{\text{売上高}}{\text{投下資本}}}_{\text{回転率}} .$$ A社の売上高を100とする指数で与えられた値を代入する。A社は $$\frac{10}{100}=0.100,\qquad \frac{100}{80}=1.25,\qquad \frac{10}{80}=0.125$$ であり，B社は $$\frac{10}{50}=0.200,\qquad \frac{50}{80}=0.625,\qquad \frac{10}{80}=0.125$$ である。整理すると次のとおりである。

いずれの企業でも $\text{利益率}\times\text{回転率}=\mathrm{ROIC}$ が成り立っている（$0.100\times1.25=0.125$，$0.200\times0.625=0.125$）。両社のROICは等しく，収益性の水準は同じであるが，その内訳はまったく異なる。

2) 2つの基本戦略と両社の位置づけ

コストリーダーシップ戦略とは，業界内で最も低い累積コスト地位を築き，競合と同等かそれ以下の価格で販売しても平均以上の利益を確保する戦略である。コストの源泉は，規模の経済性，経験効果，高い設備稼働率，製品仕様と工程の標準化，購買・物流における交渉力などにある。低い単位マージンを大量の販売数量で埋め合わせる構造になるため，財務的には売上高利益率が低く，投下資本回転率が高いという特徴が現れる。

差別化戦略とは，買い手が価値を認める独自性（品質，性能，ブランド，デザイン，サービス，納期，顧客との関係）を作り出し，その独自性を生む追加コストを上回るプレミアム価格を得る戦略である。独自性の維持には研究開発，ブランド投資，専用設備，熟練人材への継続的な支出が必要で，これらは投下資本を膨らませる一方，販売数量は価格プレミアムのぶん限定される。したがって財務的には売上高利益率が高く，投下資本回転率が低くなる。

両社は同一業界に属し，投下資本の規模も等しい。その条件のもとで，A社は売上高がB社の2倍あるが利益率は $10\%$ にとどまり，回転率は $1.25$ 回と高い。同じ投下資本からより多くの売上を生み，薄いマージンを数量で回収する形になっており，コストリーダーシップ戦略と整合する。これに対しB社は，売上高がA社の半分でありながら同額のNOPATを稼ぎ，利益率は $20\%$ と2倍である。回転率 $0.625$ 回は，資本に対して売上が伸びていないこと，すなわち高価格・小数量の販売と，独自性を支える資産の重さを示しており，差別化戦略と整合する。

よってA社がコストリーダーシップ戦略，B社が差別化戦略をとっていると判断できる。両社のROICが $12.5\%$ で一致することは，コスト優位と差別化という異なる経路をとっても同水準の資本効率に到達しうること，逆に言えばどちらの優位も築けない「中途半端な位置取り」を避けることが重要であることを示している。

1) 規模の経済性

一定期間の生産・販売規模を拡大するにつれて，製品1単位あたりの平均費用が低下する現象を規模の経済性という。主な源泉は，固定費の分散，専用設備と分業による作業効率の向上，購買・物流における交渉力の上昇である。総費用を $C(q)=F+cq$（$F$ は期間固定費，$c$ は単位変動費）とすると，平均費用は $$AC(q)=\frac{F}{q}+c,\qquad \frac{dAC}{dq}=-\frac{F}{q^{2}}<0$$ となり，$q$ の増加とともに低下する。

数値例として $F=6{,}000$ 万円，$c=400$ 円のとき， $$q=10\ \text{万個}\Rightarrow AC=600+400=1{,}000\ \text{円},\quad q=30\ \text{万個}\Rightarrow AC=200+400=600\ \text{円},$$ $$q=60\ \text{万個}\Rightarrow AC=100+400=500\ \text{円}$$ である。生産量を3倍にすると平均費用は4割下がるが，さらに2倍にしても下げ幅は $100$ 円にとどまり，$AC$ は $c=400$ 円に漸近する。すなわち規模の経済性は逓減し，規模がある水準を超えると調整・管理費用の増大により長期平均費用が上昇に転じることがある（規模の不経済）。なお，累積生産量の増加にともなう習熟で費用が下がる経験効果とは，時間軸が異なる別の概念である。

2) VRIO分析と競争優位

経営資源アプローチ（RBV）は，企業間の持続的な収益差の源泉を，産業構造ではなく企業が保有・統制する経営資源とケイパビリティの異質性および移動困難性に求める。VRIO分析は，ある資源が競争優位を生むかを4つの問いで順に判定する枠組みである。

• V（経済的価値）：その資源は外部の機会を活用し脅威を無力化できるか。

• R（希少性）：それを保有する競合企業は少数か。

• I（模倣困難性）：獲得や複製に大きな費用がかかるか。独自の歴史的条件，因果関係の曖昧性，社会的複雑性，特許などが源泉となる。

• O（組織）：その資源を実際に活用できる組織構造，管理システム，報酬制度が整っているか。

競争優位との対応は階段状になる。Vを満たさない資源は競争劣位を招く。Vのみを満たす資源は競争均衡をもたらし，市場で生き残れるが超過利潤は得られない。VとRを満たすがIを満たさない資源は一時的な競争優位を生み，模倣によって優位は消散する。V・R・Iをすべて満たし，かつOによってそれが事業に組み込まれているとき，はじめて持続的競争優位が実現する。すなわちV・R・Iは優位の潜在力を，Oはその潜在力を実際の利益に変換する補完条件を表している。

3) ダイナミック・ケイパビリティ

ダイナミック・ケイパビリティとは，環境が急速に変化する状況において，企業が内外の資源・組織能力を統合し，構築し，再配置することで競争優位を維持・更新する能力をいう。既存の資源を所与として効率よく運用する通常のケイパビリティが「ものごとを正しく行う」能力であるのに対し，ダイナミック・ケイパビリティは「正しいことを行う」能力，すなわち何をすべきかを組み替える能力である。Teeceはこれを次の3つに分解した。

• 感知（sensing）：技術・市場・顧客・規制の変化を探索し，機会と脅威に気づく能力。研究開発，顧客との対話，外部ネットワークからの情報取得がこれを支える。

• 捕捉（seizing）：感知した機会に対して，ビジネスモデルを設計し，投資と資源配分を決定して実行する能力。意思決定の速度と，既存事業への配慮に引きずられない資源配分の規律が要点になる。

• 変容（transforming）：資産，組織構造，ルーチン，企業文化を継続的に再構成し，経路依存性による硬直化を避ける能力。

3つは順序をもつ一連の過程であり，どれか1つが欠けても環境変化に適応できない。とりわけ変容は既存の成功体験の棄却をともなうため最も難しく，第2問で問われる組織学習の問題と直結する。

4) コングロマリット・ディスカウントとその検証

コングロマリット・ディスカウントとは，多角化企業の企業価値が，各事業を独立した専業企業として評価した価値の合計を下回る状態をいう。主な原因は，内部資本市場の非効率（好調な事業が生む資金が不振事業の相互補助に回り，資本が高収益機会から遠ざかる），本社の情報劣位とエージェンシー問題（経営者の規模志向による過大投資，事業部長のレント・シーキング），外部投資家から見た事業別業績の不透明性，そして投資家自身が複数の専業企業に投資して分散できるため企業内多角化に対価を払う理由が乏しいことである。実証研究でも，多角化企業の価値が専業企業の合計を有意に下回るという結果が繰り返し報告されている。

各事業部の財務データが本社経費配分後で得られる場合，次の手順で検証できる。第一に，X・Y・Zの各事業部と同じ業種に属し，かつ単一事業を営む上場企業（ピュアプレイ企業）を複数選び，そのEV／売上高，EV／EBITDA，EV／投下資本といった評価倍率の中央値を求める。第二に，各事業部の売上高やEBITDAにその倍率を掛け，事業部ごとの帰属事業価値を算出する。本社経費が適切に配分済みであるため，事業部の利益は独立企業ベースに近く，倍率法の前提と整合する。第三に，3事業部の帰属価値を合計し，非事業用資産を加え，純有利子負債を控除して理論的な株主価値を得る。第四に，これを実際の株式時価総額（または企業価値）と比較し， $$\text{超過価値}=\ln\!\left(\frac{\text{実際の企業価値}}{\text{帰属価値の合計}}\right)$$ を計算する。この値が有意に負であればディスカウントの状態にある。単年度では業績変動の影響を受けるので複数年で確認し，複数の倍率で結果が一致するかを見る。あわせて各事業部のROICとWACCを比較し，ROICがWACCを下回る事業を特定すれば，割引の原因が資本配分にあるかどうかまで踏み込める。